Me fizeram uma pergunta esses dias que não saiu mais da minha cabeça. Se a IA está assumindo o trabalho que antes era do recém-formado, e é com esse trabalho que uma pessoa amadurece até virar o profissional capaz de julgar e afinar o que a IA entrega, então de onde vão sair, daqui a alguns anos, os profissionais experientes? A IA produz muito, e rápido. Mas alguém precisa ter a mente treinada para olhar o que ela trouxe e dizer o que presta e o que não presta. Esse julgamento só vem com anos de prática. Se cortamos justamente o degrau onde a prática começa, corremos o risco de secar a fonte dos seniores de amanhã. É um paradoxo real, e acho que pouca gente está olhando para ele com a seriedade que merece.
Resumo rápido
- Os cargos de entrada são os mais atingidos pela IA, porque são repetitivos, regrados e hoje substituíveis por agentes a um custo menor que o de um trabalhador.
- O paradoxo: é no cargo de entrada que se ganha a experiência que forma o profissional sênior capaz de julgar a IA. Se ele some, a fonte de seniores seca.
- Quem já é experiente colhe mais da IA: recebe os recursos, aprende a aplicá-la na própria função e amplia o que entrega.
- A adoção não é natural nem automática. Ainda estamos melhorando processos mal desenhados; a lógica agêntica do futuro não é a lógica humana.
- No intervalo de 2 a 5 anos, é provável ver empresas ampliando margens, por produtividade e expansão, ou por redução de pessoas mantendo o resultado.
- O custo de rodar IA ainda é alto, mas tende a cair muito, até se aproximar de algo tão básico quanto energia elétrica.
- A saída não é frear a IA, é redesenhar como as pessoas ganham experiência: o júnior do futuro começa orquestrando e refinando agentes, não fazendo o trabalho braçal.
- A pergunta social, sobre quem fica fora do mercado, é séria e está em aberto. Renda básica é uma das hipóteses em debate, não uma resposta fechada.
A pergunta que importa
Vou começar pela pergunta, porque ela é melhor que a maioria das respostas que circulam por aí. O recém-formado sempre aprendeu fazendo o trabalho que ninguém mais queria: a planilha, o rascunho, a primeira versão, a tarefa repetitiva que ensina, na marra, como as coisas funcionam de verdade. Era um degrau chato, mal pago e essencial. Foi subindo esse degrau que o sênior de hoje aprendeu a reconhecer um erro, a desconfiar de um número estranho, a sentir quando algo não fecha.
A IA mira exatamente esse degrau. O trabalho de entrada é o mais fácil de um agente assumir, porque é o mais repetitivo e o mais regrado. E aí mora o paradoxo: o mesmo trabalho que a IA torna dispensável é o trabalho onde se formava o julgamento que a IA ainda não tem. Se a empresa simplesmente apaga o degrau, ela ganha eficiência hoje e cria um buraco de talento amanhã. A pergunta não é se a IA consegue fazer o trabalho do júnior. Ela consegue. A pergunta é o que acontece com a formação de gente quando esse caminho some.
Por que o cargo de entrada é o primeiro a cair
Não adianta romantizar. Com os modelos atuais, um agente já executa boa parte das tarefas de entrada por um custo menor do que o de um trabalhador para a mesma função. Quando o trabalho é repetitivo, regrado e de alto volume, a conta é direta, e o cargo de entrada é, por definição, o mais exposto a esse perfil. É desconfortável dizer, mas fingir o contrário não ajuda ninguém a se preparar.
A ironia é que a IA não distribui seu impacto por igual. Ela atinge mais o início da carreira e beneficia mais quem já está no topo. O profissional experiente colhe mais da IA por dois motivos. Primeiro, porque costuma ser a ele que a empresa aloca os recursos e o acesso às melhores ferramentas. Segundo, porque ele tem o repertório para fazer a IA render: sabe o que pedir, sabe avaliar o que voltou, sabe onde a resposta da máquina é boa e onde é perigosa. A IA amplia quem já sabe julgar e ameaça quem ainda está aprendendo a julgar. Esse é o desequilíbrio que precisa estar no centro da discussão.
Ainda estamos consertando processos mal desenhados
Aqui entra uma parte que me parece mal compreendida no debate. A adoção de IA e de agentes não é natural, e não vai acontecer sozinha só porque a tecnologia existe. Ela exige evolução técnica e, principalmente, evolução de método de trabalho. No estágio em que estamos, a maior parte das empresas usa IA para melhorar processos que foram mal desenhados para humanos. Estamos colocando uma tecnologia nova para correr dentro de uma forma de trabalhar antiga.
O salto de verdade vem depois, e é maior do que parece. No futuro, é esperado que os processos passem a operar em uma lógica agêntica, que não é a lógica humana. A forma como um humano organiza um trabalho, com reuniões, aprovações em fila, documentos passando de mão em mão, foi desenhada em torno das limitações das pessoas. Uma operação pensada para agentes parte de outras premissas. Reescrever os processos nessa lógica é uma mudança de fundo, não um plugin. Entre o que já é tecnicamente possível e o que de fato será aplicado nas empresas, sempre existe uma barreira, e atravessá-la leva tempo, método e gente que saiba conduzir a travessia.
A conta das margens nos próximos anos
No intervalo dos próximos dois a cinco anos, acho provável ver um movimento claro nas empresas que adotam IA com seriedade: a ampliação das margens. Isso pode acontecer por dois caminhos opostos. De um lado, empresas que usam a IA para produzir mais e expandir serviços, crescendo sem inchar a estrutura. De outro, empresas que reduzem pessoas e mantêm o mesmo resultado. As duas rotas melhoram a margem, mas constroem futuros muito diferentes.
| Caminho | O que faz | O que constrói no longo prazo |
|---|---|---|
| Amplia e expande | Usa a IA para crescer entrega e abrir novos serviços | Operação maior, time ampliado, mais capacidade |
| Corta e mantém | Reduz pessoas e segura o mesmo faturamento | Ganho imediato, com risco de secar o banco de talentos |
A tabela não é um julgamento moral, é uma escolha estratégica com consequências. A empresa que só corta colhe o ganho rápido e, sem perceber, desmonta o caminho pelo qual formava seus próprios especialistas. A que amplia tende a precisar das pessoas em funções diferentes, e mais valiosas. O ponto da pergunta que abriu este texto é que a primeira rota, repetida em escala por um mercado inteiro, é o que pode criar o tal gap de experiência lá na frente.
O custo da IA vai cair como o da energia
Há quem aposte que o custo alto de rodar IA vai conter a adoção. Hoje, de fato, rodar os modelos ainda é caro, e isso funciona como uma barreira para o uso amplo dentro das empresas. Mas eu não apostaria nessa barreira por muito tempo. A direção é clara: o custo da inteligência tende a cair de forma acentuada, até se tornar algo tão básico e disponível quanto energia elétrica. Quando isso acontecer, o diferencial deixa de ser ter acesso à IA, porque todo mundo terá, e passa a ser saber aplicá-la com método dentro de uma operação real.
Isso reforça, e não enfraquece, o argumento sobre as pessoas. Se a tecnologia vira commodity, a vantagem migra para quem tem julgamento, conhecimento de domínio e capacidade de orquestrar a IA dentro do negócio. Ou seja, justamente o tipo de profissional que se formava subindo o degrau que agora está sendo cortado. Quanto mais barata a inteligência da máquina, mais cara fica a inteligência humana que sabe o que fazer com ela.
A pergunta social que não dá para terceirizar
Existe uma camada maior que a da empresa, e seria desonesto fingir que ela não está aí. Se uma parcela de trabalhadores for excluída do mercado, surge uma questão de sociedade, não de gestão. Uma das discussões em curso é a criação de uma renda básica universal, como forma de manter essas pessoas dentro do consumo e da economia. Coloco isso como o que é: um debate aberto, com defensores e críticos sérios dos dois lados, e não uma resposta pronta que a Stellatus ou qualquer empresa tenha. Há quem veja na renda básica uma rede necessária diante de uma transição rápida; há quem tema seus efeitos sobre incentivo e sustentabilidade fiscal. As duas preocupações são legítimas.
O que me parece certo é que essa pergunta não dá para terceirizar para o futuro. A velocidade da mudança é alta, e decisões que ficam para depois acabam sendo tomadas no susto. Não tenho a solução de política pública, e desconfio de quem diz ter. Mas acho que líderes de empresa têm uma responsabilidade mais imediata e concreta, que está inteiramente nas mãos deles: a de decidir como vão tratar as pessoas na própria operação durante essa transição.
O que o líder faz hoje
Aqui é onde a opinião vira recomendação prática, e onde a Stellatus tem um lado. A saída para o paradoxo não é frear a IA. Frear é perder competitividade e, ainda assim, não resolver a formação de ninguém. A saída é redesenhar como as pessoas ganham experiência.
O degrau de entrada não precisa desaparecer, ele precisa mudar de natureza. O júnior do futuro não aprende mais fazendo a planilha na mão. Ele aprende orquestrando e refinando o que o agente produz: revisando, questionando, corrigindo, decidindo o que vai e o que volta. É possível, na prática, colocar uma pessoa em contato com o julgamento de nível sênior muito mais cedo, porque a parte mecânica saiu da frente. Quem souber desenhar essa nova porta de entrada vai formar gente mais rápido, não mais devagar. Quem só apagar a porta vai economizar hoje e procurar talento experiente, sem encontrar, depois.
É a tese que defendemos e praticamos: o modelo híbrido, decidido função por função. Onde o trabalho é repetitivo e regrado, o agente assume. Onde exige julgamento, criatividade ou relacionamento, a pessoa é ampliada, não substituída. E a formação de gente entra nessa conta como um ativo estratégico, não como um custo a ser cortado. A empresa que trata seus juniores como aprendizes de orquestração de agentes, e não como mão de obra barata a ser dispensada, é a que vai ter, daqui a alguns anos, os profissionais experientes que todo mundo vai estar procurando. O paradoxo da experiência só vira crise para quem optar por ignorá-lo.
Quer preparar a sua operação e o seu time para a era dos agentes sem perder o banco de talentos de amanhã?
No diagnóstico da Stellatus, desenhamos onde o agente assume, onde a pessoa é ampliada e como a sua equipe ganha experiência nesse novo desenho.
Perguntas frequentes
A IA vai mesmo substituir os cargos de entrada?
Os cargos de entrada são os mais expostos, porque concentram tarefas repetitivas e regradas que um agente já executa a um custo menor que o de um trabalhador. Isso não significa que toda função júnior desaparece, mas que ela tende a mudar de natureza: menos trabalho braçal, mais supervisão e refino do que a IA produz.
O que é o paradoxo da experiência na era da IA?
É a contradição entre eliminar o cargo de entrada e, ao mesmo tempo, depender dele para formar profissionais experientes. É no trabalho de início de carreira que se desenvolve o julgamento necessário para avaliar e corrigir o que a IA entrega. Se esse degrau some, falta o caminho que produz os seniores capazes de fazer esse julgamento.
Por que profissionais experientes se beneficiam mais da IA?
Por dois motivos. Recebem os recursos e o acesso às melhores ferramentas, e têm repertório para aplicar a IA com julgamento: sabem o que pedir e avaliar o que volta. A IA amplia quem já sabe julgar e pressiona quem ainda está aprendendo, o que aprofunda a distância entre o topo e o início da carreira.
A adoção de IA nas empresas é rápida e automática?
Não. Ela exige evolução técnica e de método de trabalho. Hoje, a maioria das empresas usa IA para melhorar processos desenhados para humanos. O salto maior vem quando os processos forem repensados em uma lógica agêntica, que parte de premissas diferentes da lógica humana. Atravessar essa barreira leva tempo e método.
Empresas vão cortar pessoas ou crescer com a IA?
As duas coisas vão acontecer, e a escolha define futuros diferentes. Há empresas que usarão a IA para produzir mais e expandir, crescendo sem inchar. E há as que reduzirão pessoas mantendo o resultado. As duas ampliam margem no curto prazo, mas só a primeira preserva a capacidade de formar e reter talento no longo prazo.
Como uma empresa forma juniores na era dos agentes?
Mudando a natureza do cargo de entrada. Em vez de trabalho braçal, o júnior aprende orquestrando e refinando o que os agentes produzem: revisa, questiona, corrige e decide. Isso o coloca em contato com julgamento de nível sênior mais cedo. Tratar o júnior como aprendiz de orquestração, e não como mão de obra a ser dispensada, é o que preserva o banco de talentos da empresa.
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